2022 werd afgesloten met een recordgroei in omzet voor de non-food detailhandel maar er is weinig reden tot juichen. Het volume daalde licht en vooral inflatie was dus de grote aanjager. Hetzelfde beeld is zichtbaar in 2023. De omzet in de detailhandel neemt toe door de hogere prijzen, het volume daalt in zowel food als non-food. Daarbij stijgen kosten net zo hard, zo niet harder, mee dan de omzet. Snel stijgende bedrijfskosten duwen de winstverwachting van ondernemers richting de rode cijfers. Dat is zorgwekkend.
Stijgende prijzen
De omzet is dus gestegen, maar dat geldt ook voor de inkoopwaarde van die omzet. Retailers en groothandels worden over een breed front geconfronteerd met stijgende prijzen: productie, logistiek, bedrijfsvoering. In de afgelopen 3 jaar zijn er volop verstoringen geweest in de toeleveringsketens. Dit zorgde, in combinatie met de toegenomen consumptie, voor schaarste waarbij de prijs van grondstoffen, halffabricaten en producten steeg. Daarbovenop volgde de energiecrisis, waarbij de impact verschilt per regio/land en energie-intensiteit per branche. Veel ondernemers hebben daarbij problemen om kwalitatief goed personeel te kunnen vinden. Ook kwantitatief leiden personeelstekorten tot uitdagingen. Het aanbod is beperkt en de vraag enorm hoog. Daarbij hebben werknemers steeds meer wensen qua salaris, werksfeer, opleidingsmogelijkheden en ontwikkelperspectief en jaagt de hoge inflatie stevige cao-loonstijgingen aan.
Een grote uitdaging voor ondernemers is om de balans te vinden tussen het doorberekenen van kostenstijgingen zonder de klant te verliezen. Er is immers veel concurrentie in de markt en als die goedkoper is, lopen klanten weg en verlies je omzet en marktaandeel. Voor klanten hebben al die prijsstijgingen ook een vervelend gevolg: hun koopkracht wordt uitgehold. De loonstijgingen zullen achterblijven bij de prijsstijgingen waardoor er minder geld te besteden is en de klant kritischer zal worden over waar en waaraan geld wordt uitgegeven.
Het doorberekenen van kostenstijgingen zonder omzet en marktaandeel te verliezen zal de ene ondernemer beter afgaan dan de andere. Hier 3 tips:
De basis is relevantie
Ondernemers moeten nog harder dan voorheen aan relevantie werken. De koopkracht van klanten staat immers onder druk en euro’s kunnen maar één keer worden uitgegeven. Hoe relevanter een propositie is voor de klant, hoe meer deze geneigd zal zijn om die schaarser wordende euro’s daaraan uit te geven en hoe beter prijsstijgingen geaccepteerd worden. Het gaat daarbij niet alleen om het product maar vooral om de totale propositie: de combinatie van product, service, beleving en gemak.
Voor het verbeteren van de relevantie hebben ondernemers, naast het bieden van een uniek en bijzonder product, meerdere opties. Denk aan het geven van informatie en advies, zowel in fysieke omgevingen als online, in alle fasen van de consumentenreis: oriëntatie, aankoop, aftersales. Hoe beter en gemakkelijker deze reis, hoe groter de kans dat de klant deze reis bij jou gaat maken en daarvoor (meer) geld over heeft. Ook het verkopen van ‘oplossingen’ in plaats van ‘producten’ biedt kansen. Bijvoorbeeld in doe-het-zelf waar veel klanten gebrek aan tijd en handigheid hebben. Een retailer die niet alleen inbouwkasten verkoopt, maar deze ook komt opmeten en monteren en die garantie geeft op de kwaliteit van de ‘klus’, is relevanter voor de klant dan een die alleen maar een product over de toonbank schuift.
Verkoop eigen spullen
Ondernemers die alleen maar ‘spullen van anderen’ verkopen, hebben weinig opties. Consumentenadviesprijzen worden vaak door de merkeigenaar bepaald terwijl de producten ‘overal’ te koop zijn. De markt is dan compleet transparant zodat hogere prijzen vragen eigenlijk geen optie is. De klant kan zo naar een ander gaat die vaak maar één muisklik verderop is. Als de verkoopprijs niet omhoog kan zal dus de inkoopprijs omlaag moeten. Maar ook dat is een uitdaging. Als het (her)onderhandelen over inkoopprijzen en overige condities met leveranciers niet succesvol is rest alleen een zoektocht naar nieuwe. De vraag is echter of er voldoende alternatieven zijn zonder de keuzemogelijkheden voor de eindklant ingrijpend te veranderen of te beperken. Daarbij hebben ook veel leveranciers problemen met de beschikbaarheid van grondstoffen, energie en personeel om te produceren en zullen zij vanuit de grote vraag nieuwe klanten niet met open armen en hoge marges ontvangen.
Ondernemers die volledig verticaal geïntegreerd zijn, en dus de waardeketen beheersen van productontwerp tot en met de verkoop aan de eindklant, hebben veel meer opties. Zo kunnen zij in overleg met de producent kijken naar het ontwerp van het product en andere keuzes maken voor het gebruik van materialen. Bijvoorbeeld een andere combinatie van polyester en katoen voor een overhemd of keuzes voor hout, metaal en kunststof bij het maken van meubels. Als ondernemers zowel producenten in het Verre Oosten als in Europa hebben kan gekozen worden voor een andere verdeling om containerkosten te beperken. Maar vooral kan de verticaal geïntegreerde ondernemer zelf de verkoopprijzen en dus de marges bepalen, in tegenstelling tot diegene die spullen van anderen verkoopt. Verticale integratie heeft nog een ander voordeel: het product is uniek en bijzonder. Dit maakt het voor de klant veel lastiger om prijzen te vergelijken en de klant zal eerder geneigd zijn om te kopen.
Des te minder ‘prijs’ een issue is, hoe beter
Als de prijs relatief ondergeschikt is voor de klant, is er weinig margerisico voor de ondernemer en heeft deze zelfs meerdere opties om risico’s te beperken. Hoe luxer en exclusiever het assortiment is hoe beter. Doordat de calculatiemarge hoger is ontstaat er veel ruimte en mogelijkheden om in te spelen op kostenstijgingen. Als productiekosten fors stijgen kan een relatief lage prijsstijging dan zorgen voor behoud van de oorspronkelijke brutomarge in euro’s.
Als prijs echter een dominant deel is van de waardepropositie wordt het veel lastiger. ‘Prijsspelers’ hebben veel minder mogelijkheden om aan de prijsknop te draaien. Zij moeten ook de concurrentie scherp in de gaten houden die immers vergelijkbare producten biedt in een vergelijkbare en nauwe prijsrange. Er is dus maar weinig ruimte om te manoeuvreren, waarbij het gedrag van concurrenten op voorhand onvoorspelbaar is. Het ‘prisoner’s dilemma’ is daarbij een extra complicerende factor: de ondernemer moet beslissingen nemen over nieuwe prijsstellingen terwijl hij niet weet wat de concurrentie doet.
Kortom: ondernemers moeten goed omgaan met prijs- en kostenstijgingen om de druk op hun omzet, marges en winst te voorkomen. De consumentenrelevantie, de mate van verticale integratie in de waardeketen en het belang van prijs in de waardepropositie zijn daarbij belangrijke knoppen om het risico op margedruk te verkleinen.
* Olaf Zwijnenburg is als directeur verantwoordelijk en betrokken geweest bij grote transities van internationale retailers en merken. Hij zet zijn kennis, kunde en ervaring in om ondernemers te helpen groeien vanuit innovatie en digitalisering. Olaf begrijpt de uitdagingen waar ondernemers in de retailsector voor staan en denkt graag mee over innovatieve oplossingen voor veranderingen in consumentengedrag, demografie, concurrentie en technologie.
www.OWOLAR.nl | E: olaf.zwijnenburg@gmail.com | M: +31613764077
Geplaatst op: 28 juni 2023
