Wie pakt de regie in de keten? Dat was de centrale vraag in de blog ‘Disruptie door Direct-2-Consumer merken’ over de veranderingen in de retailsector als gevolg van verticalisering. Steeds meer merken gaan direct naar de consument (D2C) omdat ze min of meer naar dat kanaal gedwongen worden omdat retailers hun eigen merken lanceren en positioneren. De opkomst van direct-to-consumer (D2C) verkoop dwingt merken om zelf te verkopen, terwijl verticalisering prijswapens introduceert en de behoefte aan samenwerking en toegevoegde waarde vergroot.
De relatie tussen retailers en leveranciers verandert, waarbij toegang tot productiecapaciteit niet langer vanzelfsprekend is en moet worden verdiend. Flexibiliteit in inkoop is voor iedereen in de handel essentieel om verstoringen op te vangen. Naast veranderingen aan de ‘voorkant’ van de sector richting de klanten, zijn er ook fundamentele veranderingen aan de ‘achterkant’ richting producenten en leveranciers. Daar is schaarste een realiteit geworden, wat vraagt om meer flexibiliteit in inkoopstrategieën, een heroverweging van de rol van inkopers en het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden ervan.
Van overvloed naar schaarste
Iedere retailer verkoopt wat hij inkoopt en daarom zijn relaties met leveranciers als strategische partners in de productie van de handelsvoorraad cruciaal. Toegang tot productiecapaciteit is geen gegeven meer: retailers zullen moeten omgaan met ‘schaarste’ op dit gebied en daardoor ook met stijgende prijzen en kosten.
Vóór de coronapandemie was er een overvloed aan productie- en logistieke capaciteit, met een vraaggedreven markt waarbij grote volumes lagere prijzen konden afdwingen. Echter, de pandemie bracht wereldwijde schaarste aan grondstoffen, energie, personeel en logistiek met zich mee, waardoor de markt veranderde naar een aanbodgedreven systeem. Producenten begonnen schaarse capaciteit aan de hoogste bieder te verkopen, wat resulteerde in een verschuiving naar meerdere klanten met kleinere volumes die bereid waren hogere prijzen te betalen.
Ondernemers moeten rekening houden met nieuwe crises en virussen die een ontwrichtende uitwerking kunnen hebben op zowel de maatschappij als de supplychain. Ze moeten dus voorbereid zijn op kortere en langere perioden van schaarste. Het houden van voorraad wordt daardoor steeds belangijker om omzet te kunnen maken.
QUOTE: ‘De relatie tussen retailers en leveranciers verandert’
Lessen uit de pandemie
De coronapandemie heeft aangetoond dat inkopen in één regio kwetsbaar is vanwege mogelijke lockdowns of tekorten. Door schaarste kunnen prijzen van productie en logistiek flink stijgen. Als je er niet of onvoldoende in slaagt die prijsstijgingen door te berekenen, komen omzet en marge onder druk. Het is daarom aan te bevelen om inkopen te spreiden over meerdere regio’s en daar gemakkelijk tussen te kunnen schakelen, zowel qua snelheid als met betrekking tot duurzaamheid als ook om te kunnen reageren op negatieve publiciteit of andere issues. Dichtbij is niet alleen sneller, maar vraagt ook om minder vervoerkilometers en draagt daarmee bij aan de vermindering van de CO2- uitstoot die in het kader van het Parijs-akkoord ook voor de retailsector een steeds grotere rol gaat spelen.
Het is daarnaast een risico dat een bepaalde regio negatief in de publiciteit komt, bijvoorbeeld doordat er lage lonen worden betaald of doordat de arbeidsomstandigheden voor fabrieksarbeiders slecht zijn. Dan is het handig als je kunt switchen naar een andere regio, in ieder geval voor een deel van de inkoop. Flexibiliteit is dus essentieel, maar het vinden ervan kan zeer uitdagend zijn. Het is immers de vraag of je voldoende productiecapaciteit kan vinden in een andere regio, zowel kwantitatief als kwalitatief.
Het vinden van de noodzakelijke flexibiliteit zal dus een kwestie van lange adem zijn maar ondernemers kunnen hun producenten ondertussen wel een helpende hand bieden. Bijvoorbeeld door het bouwen van nieuwe productiecapaciteit of door aanvullende productiecapaciteit in bepaalde landen te stimuleren. Dat kan door het ter beschikking stellen van het netwerk in die landen, bijvoorbeeld met makelaars, projectontwikkelaars en lokale overheden. Het helpen van producenten met de financiering van nieuwe fabrieken is een andere optie. Daarvoor is wel samenwerking tussen retailers nodig. De meeste partijen zijn immers te klein om dit alleen te doen en zullen samenwerking met anderen moeten zoeken. Daarbij moeten zij over hun eigen schaduw stappen en op dit gebied gaan samenwerken met concurrenten.
Het is tijd voor ‘de nieuwe inkoper’!
Bovenstaande ontwikkelingen stellen andere eisen aan de inkoopfunctie. Die wordt strategisch steeds belangrijker. ‘Inkoop’ moet immers zorgen voor continuïteit van toegang tot productiecapaciteit en de levering van handelsvoorraden. Zonder voldoende handel (zie ook de blog: Voorraden: te weinig kost omzet, te veel kost marge…) maak je geen omzet en staat de levensvatbaarheid van je bedrijf op het spel.
Moderne inkopers zullen meer optreden als relatiemanagers tussen producenten en retailers, waarbij ze een balans moeten vinden tussen diverse belangen. Het verzamelen en analyseren van informatie, zowel intern als extern, wordt essentieel, waarbij inkopers steeds meer een rol als marktonderzoeker vervullen.
Maar veranderingen in de inkoopfunctie vereisen ook nieuwe vaardigheden die mogelijk niet in voldoende mate aanwezig zijn bij huidige inkopers, zoals samenwerking met leveranciers en andere afdelingen binnen het bedrijf. Internationale samenwerking tussen inkopers, producenten en retailers wordt essentieel om nieuwe capaciteit op te bouwen en te garanderen. Inkopers moeten nauwer samenwerken met collega’s van verkoop en financiën om in te spelen op schaarste en prijsstijgingen en proactief zoeken naar nieuwe inkoopmogelijkheden en samenwerkingsverbanden.
Waar de klassieke inkoper zich vooral focust op een jaarlijkse verbetering van de inkoopprijs en de overige voorwaarden om de marge te verhogen, zal de moderne inkoper veel meer als relatiemanager tussen producent en retailer moeten optreden. Daarbij moet er uiteraard oog zijn voor de belangen van zowel de werkgever als de producent. Tussen die belangen moet het juiste evenwicht gevonden worden. Vanuit die optiek is de laagst mogelijke prijs geen goed uitgangspunt voor een evenwicht. De moderne inkoper is steeds meer een marktonderzoeker, waarbij hij informatie van leveranciers, grondstoffenmarkten en de eigen onderneming zelf bij elkaar brengt en de gevolgen voor het inkoopbeleid bepaalt. Het verzamelen, analyseren en interpreteren van informatie – zowel van binnen als van buiten het eigen bedrijf – is daarbij belangrijk. Ook moet de inkoper nieuwe stijl voortdurend de inkoopmarkt verkennen en actief vergroten, al dan niet samen met andere bedrijven samen.
Samenwerking is vaak nodig omdat de meeste winkelbedrijven het niet alleen kunnen. Belangrijk dus om actief op zoek te gaan naar nieuwe samenwerkingen door gesprekken met vakgenoten aan te gaan en allianties te sluiten.
* Olaf Zwijnenburg is als directeur verantwoordelijk en betrokken geweest bij grote transities van internationale retailers en merken. Hij zet zijn kennis, kunde en ervaring in om ondernemers te helpen groeien vanuit innovatie en digitalisering. Olaf begrijpt de uitdagingen waar ondernemers in de retailsector voor staan en denkt graag mee over innovatieve oplossingen voor veranderingen in consumentengedrag, demografie, concurrentie en technologie.
Geplaatst op: 15 mei 2024
